The Devil is In the Detail: Vilka är kanalfaktorerna som förhindrar ert utvecklingsarbete?

Det finns många som inte kan acceptera att Christer Pettersson sköt Palme, eller att Lee Harvey Oswald sköt Kennedy eftersom det känns märkligt att så "simpla" förklaringar kan ligga bakom så enormt betydelsefulla händelser. Socialpsykologer pratar ibland om att det orsakar "kognitiv dissonans", det vill säga att det finns en inbyggd obalans i relationen orsak-konsekvens som vår hjärna desperat försöker lösa (oftast genom att hitta på att det istället är en lika stor, men "hemlig" orsak som ligger bakom konsekvensen, exempelvis en gigantisk konspiration som involverar säpo, CIA eller kungahuset osv).

Men kognitiv dissonans är en mental företeelse; i verkligheten existerar ingen sådan kosmisk rättvisa eller balans. Jämt och ständigt inträffar små saker som får absurt stora konsekvenser (liten tuva välter stort lass) - och lika ofta hindrar små, till synes obetydliga, faktorer oss från att lyckas åstadkomma de storverk vi planerar - exempelvis i utvecklingen av den egna organisationen.

En av pionjärerna inom socialpsykologin, Kurt Lewin (1890-1947), kallade dessa för "kanalfaktorer" (eng: channel factors), och en mängd studier har sedan hans dagar undersökt detta fenomen, med utgångspunkten att människors beteende inte alltid är styrt av fri vilja, utan att man kan påverka beteendet genom att på olika sätt experimentera med situationen i vilken beteendet sker. 

När man pratar om utvecklingsarbete inom skolan är det ofta jag hör att lärare "måste bli mer professionella" eller att det handlar om att "utbilda" kollegiet så att de börjar bete sig "rätt". Detta kan förvisso vara delvis sant, men det kan knappast vara det enda sätt på vilket vi kan påverka lärares beteende. Människor gör en hel massa saker som varken är bra för dem eller särskilt överlagda (röker, dricker, äter för mycket osv) som (idag, 2015) knappast handlar om att de saknar information om att beteendet behöver förändras. På samma sätt är jag övertygad om att oerhört mycket av det som sker inom ramen för skolans praktiker och som inverkar menligt på eleverna och deras resultat, inte är resultatet av enbart en kunskapsproblematik - utan något annat.

Så, om du är satt att bedriva eller bidra till skolutveckling, försök att identifiera vilka kanalfaktorer som förhindrar att dina goda ideér och ansträngningar får genomslag. Jag tänkte presentera tre exempel för att ringa in problematiken en smula.

Exempel 1: När på dagen försöker du förändra andras beteende?

I studie vid Ben Gurion Universitetet visade Shai Danziger, Jonathan Levav, and Liora Avnaim-Pesso hur domare som ansvarade för att besluta om huruvida interner skulle bli villkorligt frigivna eller inte helt enkelt inte var så objektiva som de intagna, samhället och inte minst de själva kanske önskade. Domarna fattade ett positivt beslut (att frige internen) i 65% av fallen, men endast om de precis hade ätit frukost eller lunch. Om de istället var hungriga, exempelvis precis innan lunch, sjönk de positiva besluten från 65% till nära nog 0%. Detta kan förklaras med att ett beslut om frigivning är en kognitivt mycket krävande process som innebär betydande mental ansträngning och därför snabbt förbrukar kroppens reserver av glukos (kroppens och hjärnans "bränsle"). Ju mindre reserver av energi domarna hade, desto mer förenklade de beslutsprocessen. Eftersom det enklaste beslutet är att neka internens begäran (dvs upprätthålla status quo) så var det detta man valde att göra om man inte hade tillräckligt med energi för att faktiskt aktivt resonera kring saken. En av de viktigaste aspekterna som bestämde huruvida de interner som ingick i studien kom att bli frigivna eller inte var alltså när på dagen deras fall togs upp i rätten.

Fundera på det här experimentet - och jämför med din skolas konferenstid (dit mycket av det utvecklande arbetet säkert förlagts). Verkar kollegorna ofta trötta eller disträ? Ligger tiden exempelvis sent på dagen kan man fundera på hur mycket vettigt som blir gjort. Allra bäst är förstås att utföra så här kogntivt krävande arbetsuppgifter när man fortfarande har lite bränsle i tankarna, men om man av "schematekniska skäl" inte kan flytta tiden, kanske kan man inleda konferensen med ett fika/mellanmål (gärna av "rätt" sort för att hålla sockerkurvan jämn)?

Exempel 2: Hur framställer du problemet?

För ungefär 225 000 000 år sedan föll stora träd av arten Araucarioxylon arizonicum på precis rätt plats i det som idag är Navajo county och Apache county i nordöstra Arizona för att bilda fossiler. Platsen där träden föll utgör sedan 1962 en del av Petrified Forest National Park, och har över en halv miljon besökare per år. Besökarna är ju naturligtvis människor som är intresserade av fossil, och därför gärna vill ta med sig en "souvenir" hem, och bit för bit fraktar besökarna på detta sätt hem ca 14 ton träfossil per år i ryggsäckar och jackfickor. Skyltar som varnar om att man inte skall stjäla eller förstöra fossil möter sedan länge besökarna när de anländer, men har inte visat sig vara särskilt effektiva på att förhindra stölderna. Kognitionsforskaren Robert Cialdini ville testa att förstärka budskapet på skyltarna genom att visa för besökaren hur vanligt det var att de som besökte parken också stal fossil. Texterna på de nya skyltarna löd ”Many past visitors have removed petrified wood from the Park, changing the natural state of the Petrified Forest.” För att undersöka hur detta skulle förändra besökarnas beteende placerades märkta bitar fossil ut längs vandringsleden. Med skyltar som alltså illustrerade hur vanligt (om än förkastligt) det var att besökarna stal fossil, ökade antalet stölder med 400%. Det var alltså här hur problemet formulerades (eng: framing) som direkt påverkade hur människor betedde sig.

Marknadsföringsforskning som den ovan har visat att du, om du vill att fler skall bete sig enligt ett regelverk eller enligt normen så skall man inte på något sätt låta påskina att det så att säga är norm att inte bete sig enligt normen. Den som inte beter sig som hon eller han ”ska” (genom att exempelvis planka på bussen, skräpa ned eller köra för fort) bör alltså inte få budskapet att det är så här "de flesta" beter sig. Detta kan låta lite kontraintuitivt, men har att göra med hur människor relaterar sig det tryck som andra människors åsikter utgör på individen - det vill säga vår strävan efter konformitet

Vill du genomföra en förändring inom din organisation bör du därför snabbt etablera att det redan är en del av lärarnas kollektiva identitet att göra så som du föreslår att ni skall arbeta. Belys att många ("de flesta") redan arbetar på just detta (eller snarlika) sätt, och låt gärna kollegor (helst inte förstelärare) exemplifiera exakt hur inför gruppen. Prata absolut inte om att "många av er känner säkert inte till detta" eller dylikt - men inte heller att "ni måste göra såhär i fortsättningen" (vilket antyder att kollegorna inte redan gör så).

Exempel 3: Hur passar förändringen in i kollegornas liv?

Ett exempel som ofta används i de här sammanhangen handlar om ett experiment om hur man skall förmå fler människor att vaccinera sig. Leventhal, Singer och Jones (1965) undersökte frågan genom att försöka övertyga olika grupper enligt vissa på förhand bestämda förutsättningar. 

Alla grupper fick information om farorna kring sjukdomen (stelkramp) och när och var man kunde vaccinera sig, och en utvärdering visade att många tog till sig informationen - och därmed "fick mer kunskap" om problemet. Det var dock få som faktiskt ändrade sitt beteende; det var bara ynka 3% som slutänden faktiskt vaccinerade sig. I den grupp där man fick veta exakt var man skulle gå (inringat på en karta) och tid att på uppmaning från föreläsaren på en gång skriva in i sin kalender en tid som kunde passa bra att faktiskt ta sprutan så var det tio gånger fler som faktiskt också gjorde det.

Det finns med andra ord en stor poäng med att på ett ytterst konkret sätt visa för de som skall förändra sin yrkesvardag som en konsekvens av utvecklingsarbetet hur detta skall passas in i deras arbets- och livspussel. Att låsa en återkommande position och sal i schemat där alla skall delta i kollegialt lärande är ett enkelt sätt att se till att detta också sker. I min lärarkarriär har jag dock vid mängder av tillfällen hört att "ni hittar väl en tid", för "ni är ju vuxna nog att bestämma det tillsammans". Min erfarenhet säger dock att om tiden inte är på förhand utmärkt på schemat är risken överhängande att en detalj i sammanhanget (när man skall träffas) stjälper hela lasset (utvecklingsprojektet) - eller åtminstone att mötet, när det väl sker, blir oförberett och ogenomtänkt ("vad var det nu vi förväntades göra?").

En snabbkoll på diverse forum för förstelärare skvallrar om att samma sak gäller uppdragsbeskrivningen - är uppdraget otydligt formulerat är risken överhängande att fokus läggs på detaljer (exakt vad förväntas jag göra) än på helheten (varför skall jag göra det - eller hur?).

Slutsats

Precis som i all annan mänsklig aktivitet så finns det ingen rak, kausal linje mellan det vi önskar att alla inom organisationen gjorde, och det de faktiskt gör. Likadant är det i klassrummet - det känner alla lärare till (ibland med all önskvärd tydlighet). Om du är satt att delta i utvecklingsprojekt där mycket hänger på att alla inom organisationen faktiskt förändrar sitt beteende, finns det därför mycket att vinna på att släppa förväntan att folk skall "göra som man säger", och istället fokusera på vad man kan göra för att sopa banan ren från störande moment, hinder och annat som kan riskera att stjälpa det stora lass som är den utveckling som de allra flesta skolor är i så skriande behov utav. Där har försteläraren - i egenskap av att just vara lärare - kanske sin allra viktigaste uppgift.

 

Referenser

Cialdini, R. B. (2003). Crafting Normative Messages to Protect the Environment. Current Directions in Psychological Science, 12(4) 👥= ✅ 🎓= 669 🔬 = kvantitativ metod

Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences, 108(17), 6889-6892.

Gladwell, M. (2006). The tipping point: How little things can make a big difference. Little, Brown.

Heath, C., & Heath, D. (2007). Made to stick: Why some ideas survive and others die. Random House.

Leventhal, H., Singer, R., & Jones, S. (1965). Effects of fear and specificity of recommendation upon attitudes and behavior. Journal of Personality and Social Psychology2(1), 20.

Ross, L., & Nisbett, R. E. (2011). The person and the situation: Perspectives of social psychology. Pinter & Martin Publishers.

Thaler, R.H, Sunstein, C. (2008). Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness